Subscription Economy 4.0:

Subscription Economy: Von der Strategie-Entwicklung bis zur Umsetzung

Von Ralf Günthner und Lutz Rahn

Die “Subscription Economy” – und damit der Shift vom “Besitzen” zum “Nutzen” eines Produkts – steht für eine der disruptivsten Veränderungen der letzten Jahre, die es für Geschäftsmodelle von Unternehmen gegeben hat.

In der Fertigungsindustrie hat sich der Begriff “Servitization” etabliert: Das Produkt bleibt das Eigentum des Herstellers (Umlagerung der Budgets von Capex zu Opex) und dieser sorgt dafür, dass es genau das tut, was es tun soll.

Zum Beispiel: Eine Zentrifuge im Labor separiert Flüssigkeiten, ein Kompressor erzeugt Luft oder eine Spritzgussmaschine fertigt Kunststoffteile. Der zentrale Aspekt ist dabei die Vernetzung der Produkte – so ist der Hersteller jederzeit über den Gesundheitszustand der einzelnen Komponenten informiert. Er kann remote auf die relevanten Daten zugreifen und – falls nötig – interagieren.

Durch diese Vernetzung werden Gegenstände mit dem Internet verbunden und erhalten sozusagen eine eigene Identität. So können die Produkte Daten und Informationen mit anderen Produkten austauschen. Für die Zukunft bedeutet das, dass Produkte durch integrierte Künstliche Intelligenz (KI) Daten und Informationen nutzen werden, um selbst Aktionen zu initiieren.

Diese Entwicklung ist Teil der sogenannten “vierten Industriellen Revolution”. Wir – die Subscription Rebels –  versehen deshalb Menschen, Organisationen und Technologien, welche Teil der Subscription Economy sind, mit dem Zusatz “4.0”.

Umfassende Kooperation auf allen Ebenen

Im Zuge der Subscription Economy werden neue technologische und organisatorische Möglichkeiten und Konzepte genutzt, die dazu beitragen, Unternehmen sowohl nach innen weiter zu optimieren, als auch neue Geschäftsmodelle, Produkte und Services für den Markt zu entwickeln.

Zentral hierbei sind Kreativität und die Entwicklung neuer Ideen – ohne sie kommt es nicht zu den disruptiven Innovationen, die das “Unternehmen 4.0” wettbewerbsfähiger macht. Die Grundlage für den Erfolg der Subscription Economy bilden eine vertrauensvolle, wertschätzende Zusammenarbeit und größtmögliche Transparenz. Die Kooperation geht über Funktions- und Unternehmensgrenzen hinaus und wird in der DNA des Unternehmens verankert. Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie zur Weiterführung einer Aktivität notwendig sind, unabhängig von Hierarchien.

Die Transformation zur “Subscription Company” geht also mit weitgreifenden Veränderungen in den Dimensionen Technologie, Organisation und Mensch einher.

Technologie 4.0: Echtzeit-Informationen & Wissensgenerierung

Bei Subscription-Modellen sind Produkte vernetzt und tauschen über eine IoT-Cloud-Lösung Produkt- sowie Prozessdaten aus. Dadurch werden in Echtzeit Informationen bereitgestellt, wie es dem Produkt geht, wann es gewartet werden muss und welche Baugruppe als nächstes ersetzt werden sollte.

Mit Hilfe von Machine-Learning-Algorithmen (respektive KI-Lösungen) werden Vorhersagen bezüglich des Produktverhaltens gemacht sowie Prozessoptimierungen aufgedeckt.

Weiterer Benefit: Das hierbei generierte Wissen kann wiederum den Produktnutzern als zusätzlicher Subscription Service angeboten werden. Eine durchdachte Enterprise-Architektur ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Organisation 4.0: Interne Anpassungen für ein agiles Unternehmen

Die Entwicklung hin zu einer Subscription-Company bedeutet auch, dass zwingend Anpassungen an den internen Prozessen und Organisationsstrukturen vorgenommen werden müssen.

Weshalb? Die Kunden haben nun die Möglichkeit, ihre Subscription individuell anzupassen. In diesen Fällen muss immer schnell reagiert werden: Eine agile Organisation ist dabei unabdingbar – und das in allen Unternehmensbereichen, von der Produktion über die Logistik bis hin zu den Finanzen.

Mensch 4.0: Verändertes Mindset & neue Art der Zusammenarbeit

Der Wandel “weg von hierarchischen Strukturen” hin zu “selbst organisierten Teams“, die selbst Entscheidungen treffen, stellt eine weitere Herausforderung der Subscription Economy dar. Damit dies funktioniert, sind auch ein verändertes Mindset sowie eine andere Art der Zusammenarbeit nötig. Wird im traditionellen Geschäftsmodell eine Aufgabe von oben vorgegeben und an eine bestimmte Stelle zur Abarbeitung übertragen, ist das im Subscription-Modell vielfach hinfällig.

Künftige Kundenbedürfnisse auf Basis von kontinuierlich erzeugten Nutzungsdaten müssen zeitnah in neue, nutzbringende Subscription Services übersetzt werden. Am besten funktioniert das in interdisziplinären Teams, die mit agilen Methoden vertraut sind. Dabei können die Mitarbeiter auch mehrere Rollen erfüllen – ganz nach den individuellen Fähigkeiten.

Sales- und Marketing-Approach

Am Beispiel der Vertriebsabteilung lässt sich der Transformationsprozess zur Subscription Company gut erklären. So steht im traditionellen Geschäftsmodell der Einmalverkauf von Produkten im Vordergrund. Die Verkäufer nutzen Produktbeschreibungen mit allen USPs als Werkzeug. Bei der Einführung eines neuen Produkts wird dieses zu einem bestimmten Release Date über Social Media, die Website oder auch Presseartikel beworben.

Beim Subscription Business Modell hingegen nutzen die Kunden das Subscription-Self-Service-Portal, um digitale oder physische Produkte zu abonnieren. Sie kaufen keine einzelnen Produkte, sondern einen dauerhaften Service. Es ist also wichtig, die Kunden über viele Jahre hinweg motiviert zu halten, damit sie ihre Subscription immer wieder verlängern oder womöglich zusätzliche Services abonnieren.

Dieser Wandel “vom Jagen zum Farmen” hat dementsprechend auch weitreichende Konsequenzen für die Marketing- und Vertriebsorganisation. Anpassungen an das Bonus-System, Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeitenden, bestimmte Key Performance Indicators und Marketingstrategien sind selten unumgänglich.

Vorgehensweise bei der Umsetzung

Einer der Kernfragen am Anfang eines Subscription-Projekts ist stets die Frage nach der Vorgehensweise. Da Subscription-Projekte selten mit sogenannten klassischen Projekten vergleichbar sind, bedarf es hier einer angepassten Vorgehensweise. Subscription-Projekte sind nicht nur aufgrund ihrer Querschnittsstruktur besonders. Sie sind meistens auch kulturell herausfordernd, weil sie die bisherigen Unternehmensprozesse und IT-Lösungen hinterfragen und teilweise signifikant verändern. Die zu involvierenden Disziplinen und IT-Lösungen eines Unternehmens reichen dabei von den vorhandenen Vertriebskanälen (z.B. eShops) über die Produktentwicklung, Marketing bis hin zu Supporteinheiten wie Rechts-, Steuer- und Finanzabteilungen.

Ein entsprechendes Orchestrieren der relevanten Einheiten ist eine der größten Herausforderungen und erfolgskritisch für das nachhaltige Gelingen eines Subscription-Vorhabens. Dabei ist eine hohe Geschwindigkeit beim iterativen, experimentellen und agilen Projektvorgehen als eines unserer “Top 6 Key Take-Aways” zu nennen.

Fazit

Fassen wir zusammen: Die Transformation von einem traditionellen zu einem dynamischen Geschäftsmodell birgt enorm viele Zukunftsmöglichkeiten für jeden Produkthersteller. Allerdings bedarf es bei diesem unternehmenskritischen Projekt einer ganzheitlichen und sehr strategischen Herangehensweise, um das volle Potential einer Subscription Economy auszuschöpfen und nicht am Immunsystem der bestehenden Organisation zu scheitern.

Wir empfehlen immer, ein interdisziplinäres Team aus internen und externen Experten zu bilden, denen der 4.0-Modus in der Technologie, der Organisation von Menschen und dem Projektvorgehen vertraut ist. Das solch ein Projekt vom CEO gesponsert und aktiv unterstützt werden muss, versteht sich von selbst.

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