Die richtige Preisstrategie

Die richtige Preisstrategie

Die richtige Preisstrategie ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen und sollte einen hohen Stellenwert einnehmen. In vorherigen Artikeln sind wir bereits auf die Digital Pricing im allgemeinen, die “Preisoptimierung mit den 7C des Pricing“ und im Detail auf “Preisgestaltung im Pricing Prozess – Die besten Methoden” und die „Preisfindung durch unterschiedliche Befragungsmethoden“ eingegangen. Um die richtige Preisstrategie zu finden, ist es wichtig die passenden Methoden fallabhängig festzulegen und zu kombinieren. Mit der Value-Driver-Analyse wird in diesem Artikel eine innovative Methode zur Findung der richtigen Preisstrategie in den Fokus gesetzt.

Die besten Methoden für die richtige Preisstrategie

Die Entscheidung über die passenden Methoden und Kombination hängt von diesen Kriterien ab:

1. dem Status des Angebots
   (a) Produktidee vor der Entwicklung
   (b) Bereits entwickeltes Angebot?
   (c) Im Markt eingeführtes Produkt?)
2. dem Budget
3. der zur Verfügung stehenden Zeit
4. der Auswirkung auf die Transparenz im Markt
5. der Struktur der Kunden (Anzahl, regionale Verteilung, Umsatz- und Gewinnverteilung)
6. der Methodenkompetenz

In mehr als 300 Pricingprojekten unseres Gastautoren und Preisstrategie Experten Frank Frohmann haben sich v. a. umfragebasierte Methoden (Conjoint Measurement sowie die direkte Preisabfrage per adaptiertem Price-Sensitivity-Meter) bewährt.

Preiselastizitätsschätzungen auf Basis eines internen Workshops empfiehlt der Autor zur Kreuzvalidierung immer als Ergänzung zu Kundenbefragungen!

Eine Kombination der adaptierten Price-Sensitivity-Meter-Methode mit Conjoint Measurement und der Expertenschätzung für die wichtigsten Fokusprodukte des Unternehmens bietet sich an. Expertenworkshops können durch die Potenziale der künstlichen Intelligenz in Zukunft deutlich erweitert werden.

Bewertung der Nutzen-Preis-Positionierung

Ziel ist es, im ersten Schritt die eigene Nutzen-Preis-Positionierung systematisch zu bewerten: Aus Kundensicht und im Konkurrenzvergleich. Unter Einbindung von Kundenanforderungen, Wettbewerberangeboten und Zahlungsbereitschaften wird im zweiten Schritt eine optimale Produktpositionierung für die Preisstrategie abgeleitet.

Hierzu verbindet man die eigene Position in der Kundenwahrnehmung mit der bereits skizzierten Logik der Preisoptimierung. Im Kern der Nutzen-Preis-Optimierung stehen Werttreiber. „Value driver“ sind alle für den Kunden relevanten Kauffaktoren. Sie beeinflussen die Entscheidung für einen Anbieter sowie den gezahlten Preis. Diese Kaufkriterien gehen weit über die Produktleistung hinaus. Sie ergeben sich auch aus begleitenden Dienstleistungen (wie z. B. dem Kundendienst), der Marke, der Verpackung oder intangiblen Werten. Ausgangsbasis für die Diskussion von Werttreibern mit Kunden ist deren Bedürfnis bzw. das zu lösende Problem.

Value-Kriterien für Produkt- und Preisoptimierung

Die folgenden Besonderheiten von Value-Kriterien sind relevant für die Produkt- und Preisoptimierung in Ihrer Preisstrategie. Werttreiber sind

1. subjektiv -> entscheidend ist die Wahrnehmung des Kunden)
2. relativ -> die Relevanz ergibt sich immer aus dem Vergleich zu den Wettbewerbern
3. segmentspezifisch -> die Gewichtung der Werttreiber unterscheidet sich beträchtlich über verschiedene Preisdimensionen hinweg, z. B. Regionen, Kundensegmente oder Vertriebskanäle
4. dynamisch -> die Bedeutung kann im Laufe der Zeit stark variieren

Die Kombination einzelner Werttreiber, deren relative Bedeutung und die Ausprägung über verschiedene Wettbewerber bestimmt die wahrgenommene Leistung des Unternehmens im Konkurrenzvergleich. Ausgehend von der Wahrnehmung der Werttreiber durch die Kunden wird die Zielpositionierung der eigenen Produkte abgeleitet.

Aus den vier Besonderheiten von Werttreibern resultieren aus methodischer Sicht folgende Herausforderungen für Unternehmen:

Werttreiber müssen:

1. mit Kunden gemeinsam diskutiert werden
2. auf wichtige aktuelle Wettbewerber und potenzielle neue Konkurrenten abgeklopft werden
3. in ihren Konsequenzen für Segmente (Zielgruppen, Regionen, Vertriebskanäle etc.) differenziert beurteilt werden
4. ständig hinterfragt werden

Phasen der Value-Driver-Analyse

Die einzelnen Phasen einer Value-Driver-Analyse werden als Projektskizze im Folgenden stichpunktartig beschrieben. Ausgangspunkt ist die Analyse der Wahrnehmung von Produkten aus Kundenperspektive. Drei Konstellationen sind zu unterscheiden:

• Produktideen vor der Forschung-und-Entwicklung-Phase
• Produkte, die bereits entwickelt wurden und kurz vor der Markteinführung stehen
• Im Markt eingeführte Produkte

Die einzelnen Phasen einer Value-Driver-Analyse lauten wie folgt:

1. Schritt: Befragungsdesign:

Festlegung von:

• Kunden (Welche Kunden sollen befragt werden? Welche Funktionseinheiten werden im Fall von Geschäftskunden einbezogen?)
• Produkt (Auf welches Angebot bezieht sich die Befragung?)
• Wettbewerb (Welche Konkurrenten werden in den Leistungsvergleich einbezogen?)
• Sonstige Preisdimensionen (Welche Regionen und Vertriebskanäle wollen wir einbeziehen? Welchen Zeithorizont legen wir zugrunde?)

2. Schritt: Datenerhebung:

Bewertung durch Kunden in Einzelinterviews. In B2B-Branchen sind Mehrpersoneninterviews im Rahmen eines Buying-Center besonders effizient. Die Kundenbewertung bezieht sich auf zwei Dimensionen:

• Wichtigkeit aller Werttreiber: Intervallskala: 1 („keine Relevanz“) bis 9 („sehr wichtig“). Die Wichtigkeit des Preises wird ebenfalls auf einer Skala von 1 bis 9 erfasst. Das Ergebnis der preisbezogenen Wichtigkeitsabfrage dient als erste Indikation für die Preissensibilität des Kunden.
• Wahrgenommene Leistung: Intervallskala: 1 (sehr schlecht) bis 9 (sehr gut) für das eigene Unternehmen und alle relevanten Wettbewerber.
  Parallel zu den Kundeninterviews sollten auch Experten aus Vertrieb, Anwendungstechnik, Kundendienst etc. zur Einschätzung der Werttreiber aus Sicht der Kunden befragt werden. Sehr hilfreich ist eine Analyse, ob die Selbsteinschätzung des Managements (interne Perspektive) mit der Wahrnehmung der Kunden (externe Perspektive) übereinstimmt.

3. Schritt: Erstellung der Wettbewerbsvorteilsmatrix:

Ziel: Visualisierung der Wettbewerbsposition des Produkts im Konkurrenzvergleich.

4. Schritt: Ableitung des Nutzen-Preis-Portfolios („Value Price Map“):

Die Wettbewerbsvorteilsmatrix ist nur eine Zwischenstufe in der integrierten Methode des Value-based Pricing. Entscheidende Bedeutung kommt dem Trade-off zwischen Preis und Leistung zu. Dieser wird methodisch transparent gemacht. Hierzu muss der Preis von den Werttreibern konzeptionell getrennt werden. Die Trennung erfolgt sowohl rechnerisch als auch grafisch. Ziel ist die Ableitung einer Preisdimension sowie einer Nutzendimension.

Nutzen-Preis-Portfolio

Das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis im Vergleich zu allen wichtigen Wettbewerbern kann mithilfe des Nutzen-Preis-Portfolios abgeleitet werden (Frohmann 2008b, 2014b). Ziel ist die Verdichtung der wahrgenommenen relativen Nutzen-Preis-Positionierung. Der Gesamtnutzen aller Wettbewerber wird auf der vertikalen Achse dargestellt. Mathematisch ergibt sich der Gesamtnutzen aus der Summe der Wichtigkeiten multipliziert mit der wahrgenommenen Leistung über alle Werttreiber. Die Preispositionierung aller Wettbewerber wird auf der horizontalen Achse visualisiert. Der besondere Vorteil des Portfolio besteht in der strukturierten Darstellung der beiden entscheidenden Dimensionen des Pricing in einer Wahrnehmungslandkarte: „value generation“ (Kundennutzen) und „value extraction“ (Preis).

5. Schritt: Detailanalyse der Nutzen-Preis-Positionen aller Konkurrenten:

Der Kern strategischer Pricing-Überlegungen im Rahmen der Preisstrategie ist die gleichzeitige Betrachtung von Preis und wahrgenommener Leistung der eigenen Angebote relativ zur Konkurrenz. Es geht um die Positionierung bezüglich relativem Preis und relativer Leistung. Die entscheidenden Annahmen lauten:

a) Der Preis sollte in einem bestimmten Verhältnis zum Nutzen stehen.
b) In jeder Produktkategorie existiert in puncto Preis und Nutzen ein konkurrenzintensiver Bereich. Hier führen signifikante Preis- bzw. Produktveränderungen eines Wettbewerbers zu Auswirkungen auf alle anderen Konkurrenten. Diesen abgrenzbaren Nutzen-Preis-Rahmen bezeichnet man als Wettbewerbsradius.
c) Die Positionierung des Unternehmens innerhalb des Wettbewerbsradius determiniert seine Ausschöpfung des Marktpotenzials. In Projekten des Verfassers wurde insbesondere in B2B-Branchen eine hohe Korrelation zwischen den beiden Zielgrößen nachgewiesen. Wann immer möglich, sollte die relative Preis-Leistungs-Wahrnehmung und der relative Marktanteil im Gesamtzusammenhang betrachtet werden.

Analyse der Nutzenunterschiede

Die Ursprünge der Nutzenunterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen sind detailliert zu analysieren. Zu den relevanten Fragen in diesem Zusammenhang gehören u. a.:

• Warum ist unsere Position besser bzw. schlechter?
• Wie können wir unsere Positionierung aus Sicht des Kunden am stärksten verbessern?
• Gibt es – nicht zuletzt mit Blick auf die Kosten – Potenziale zur sinnvollen Reduzierung von Leistungen?
• Was resultiert aus all diesen Erkenntnissen für unsere Zielpreispositionierung?

Weitere Empfehlungen:
a) Die Analyse muss zwingend segmentspezifisch erfolgen. Regionale, kundengruppenspezifische oder kanalbezogene Details sind zu erfassen.
b) Die Preisbereitschaften von Endkunden und Absatzmittlern werden durch unterschiedliche Eigenschaften beeinflusst. Dort, wo sich Anforderungen und Preisbereitschaften signifikant unterscheiden, ist auch die Marktbearbeitung zu differenzieren.
c) Die relative Preislage und die relative Leistung im Verhältnis zur Konkurrenz sind zu optimieren. Entscheidend für den Markterfolg ist eine langfristig orientierte, dynamische Betrachtung.
d) Für noch nicht im Markt eingeführte Angebote – oder für Produktideen vor der Entwicklungsphase – liegt noch kein Preis vor. In diesen Fällen ist die Ausgangsbasis der Portfoliopositionierung auf der Preisachse zu bestimmen. Die Wettbewerber müssen auf der horizontalen Dimension preislich positioniert werden. Kern des integrierten Value-based Pricing ist die nun folgende fallspezifische Integration der Ergebnisse von Preisoptimierungsmethoden in die Value-Driver-Analyse.

Im sechsten und siebten Schritt wird die Ausgangsbasis des Portfolios auf der Preisachse (Abszisse) bestimmt.

6. Schritt: Integration von Marktforschungsdaten zu Preisbereitschaften (adaptierte PSM-Methode):

Zunächst wird der optimale Preis auf Basis der adaptierten PSM- Methode kalkuliert.

7. Schritt: Einbeziehung des optimalen Preises auf Basis einer Expertenschätzung:

Ziel ist die Kreuzvalidierung der Ergebnisse der Kundenbefragung durch einen internen Expertenworkshop.
Der Startpreis – als Ausgangspunkt der weiteren Analyseschritte – ergibt sich durch eine Gesamtoptimierung im Rahmen der adaptierten PSM-Methode und der Expertenschätzung.

8. Schritt: Optimierung des Nutzen-Preis-Portfolios:

In dieser Phase werden Szenarien zur Portfolio-Optimierung abgeleitet. Es geht um mögliche Anpassungen der Preis-Nutzen-Position. Wesentliche Informationsbasis hierfür sind:

1. der zusätzliche Kundennutzen für Leistungsverbesserungen (z. B. eine Reduzierung der Lieferzeit von drei Wochen auf zwei Wochen)
2. die internen Kosten für mögliche Variationen der Werttreiber

Im Fall einer ungünstigen Positionierung existieren im Wesentlichen zwei Optionen:
a) Den Preis des Produkts bei konstanter Performance absenken.
b) Die Wertpositionierung bei unverändertem Preis verbessern.

Um das genaue Ausmaß der Anpassung zu bestimmen, ist der Trade-off zwischen Leistung und Preis aus Kundensicht relevant. Hierbei ist eine Fokussierung auf die für den Kunden besonders bedeutsamen Werttreiber erforderlich. Die Maxime lautet: Eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb sollte auf den Werttreibern erfolgen, die für den Kunden überragende Bedeutung besitzen. Bei der Bestimmung der Zielpositionierung sind zwingend die übergeordneten Vorgaben der Strategie (Produkt-; Produktlinien-; Geschäftsbereichstrategie) und des Geschäftsmodells einzubeziehen. Die Zielpositionierung muss nicht zwingend auf den Gewinn als Vorgabe ausgerichtet sein. Eine Umsatzmaximierung sowie die Erreichung einer Mindestmenge oder eines Zielmarktanteils sind weitere mögliche Richtlinien zur Bestimmung des Preisoptimums. Insbesondere in digitalisierten Branchen sind die Preis-Leistungs-Wahrnehmungen für im Markt eingeführte Produkte regelmäßig zu prüfen. In bestimmten Konstellationen wählen Unternehmen eine Zielpositionierung, die einen relativ niedrigen Preis mit einer hohen relativen Leistung verbindet. Beim Markteintritt in digitalisierten Märkten oder im Zuge des Ausbaus bestehender Marktanteile kann ein besonders günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis strategisch sinnvoll sein.

Zusammenfassung: Ziele der Value-Driver-Analyse für die Entwicklung der richtigen Preisstrategie

Die übergeordneten Ziele der Value-Driver-Analyse lassen sich wie folgt beschreiben:

1. Integration und Standardisierung: Methoden zur Nutzenmessung (z. B. Wettbewerbsvorteilsmatrix) und Preisoptimierung (z. B. adaptierte PSM-Methode; Expertenschätzung) werden in einer inhaltlich logischen Reihenfolge verknüpft. Nutzendaten und Preisbereitschaften werden in einem Decision-Support-Tool ohne Medienbrüche hinterlegt.
2. Flexibler Methodeneinsatz: Methoden und Analysen werden auf die Besonderheiten und Restriktionen einzelner Produktkategorien und Branchen zugeschnitten. Zu den wichtigsten Rahmenbedingungen gehören: Finanzielle Ressourcen; Zeitbudget; Produktstatus; Zugang zu Kunden.
3. Kreuzvalidierung: Kombinierter Einsatz von Methoden zur Erhöhung der Validität der Ergebnisse. Die starke Fokussierung auf den Preis – als Nachteil der isolierten Preisabfragen – wird aufgehoben. So wird z. B. die adaptierte PSM-Methode mit einer Nutzendiskussion verknüpft. Preisbereitschaften sind für verschiedene Produktkonstellationen messbar. Nutzen und Preis werden über die Kombination der Methoden gesamthaft betrachtet.
4. Weiterführung der Ergebnisse: Die Ergebnisse sind im Rahmen vorgelagerter und nachgelagerter Prozesse effizient zu nutzen. Die Analyse der Nutzen-Preis-Positionierungen der relevanten Wettbewerber kann als Input für strategische Szenarien herangezogen werden. Der Wettbewerbsstärkeindex ist einer der wichtigsten Inputdaten für die Strategieableitung.
   Auch zur Ableitung der Preismodelle eines Unternehmens lassen sich die Inputdaten der Value driver analyse hervorragend nutzen.
5. Das „value selling“ im Rahmen der Implementierung (vgl. Kap. 6, Frohmann, 2018) basiert unmittelbar auf den Prozessschritten der Value-Driver-Analyse. Die Perspektive wird dort in Richtung Einzelkunde gedreht: Aus der Ableitung von Zielpreisen für ein Produkt werden im Rahmen des „value selling“ individuelle Zielpreise für die Verhandlung mit Kunden abgeleitet.
6. Fundierung des Neuprodukt-Pricing:
   Die Methode hat eine besondere Eignung für Produkte, die bereits entwickelt wurden und die kurz vor der Markteinführung stehen. Die vom Kunden wahrgenommene Positionierung im Nutzen-Preis-Portfolio ist der Ausgangspunkt zur Definition der Zielposition im Verhältnis zur Konkurrenz. Im Kern geht es um die Abwägung zwischen kurzfristigem Gewinn (Margenfokus) und langfristigem Wachstum (Mengenfokus). Im ersten Fall wird man mit einem – relativ zum Nutzen – hohen Preis in den Markt einsteigen. Liegt die Priorität auf Mengen und Marktanteilen, spricht dies für eine Positionierung im linken oberen Quadranten. Zwei bekannte Normstrategien im Pricing resultieren aus den skizzierten Überlegungen: Skimming Pricing und Penetration Pricing.

Über Frank Frohmann:

Mit Fragestellungen der Digitalisierung hat sich Frank Frohmann bereits Ende der 90er Jahre in Projekten für B2C- und B2B-Firmen beschäftigt. Der umfassende Erfahrungsschatz mit Digitalisierungs-Strategien und Preisoptimierungen basiert auf drei wesentlichen Tätigkeitsfeldern: Externe Unternehmensberatung (Simon-Kucher & Partners; ab 1996), operatives Preismanagement (Lufthansa; Cargo und Passage) sowie Inhouse-Consulting (u.a. Bosch und Evonik). Sein Buch “Digitales Pricing“ wurde vom Springer Verlag im September 2018 veröffentlicht. Sie können das Buch bei Amazon bestellen.

Seit September 2019 arbeitet Frohmann als Business Development Manager Pricing bei Vistex GmbH

Über Vistex:

Die Vistex Inc. wurde im Jahr 1999 gegründet und hat ihren Hauptsitz in Hoffman Estates, USA. Als Global Solution Extensions Partner der SAP SE, bietet das Unternehmen SAP-basierende IT-Lösungen mit Spezialisierung für die Automobil-, Chemie,- Konsumgüter,- Lebensmittel,- High Tech,- Herstellungs- und Arzneimittelindustrie, sowie den Einzel- und Großhandel, speziell im Go-To-Market Bereich an.  

Whitepaper “Digital Transformation and Pricing” von Frank Frohmann – Englische Version