Digital Pricing: Die Rolle des Preismanagements im Rahmen der digitalen Transformation

Digital Pricing: Die Rolle des Preismanagements im Rahmen der digitalen Transformation

von Frank Frohmann

Key take aways:

• Digitales Preismanagement wird immer noch auf Themen wie „automatisierte Preisbildung“ (AI Pricing)“ , „Dynamic Pricing“ oder „Preismanagement für Online-Kanäle“  limitiert. Dies ist viel zu kurz gesprungen!
• Die digitale Transformation von erfolgreichen B2B- und B2C-Unternehmen befeuert Innovationen auf drei inhaltlich verknüpften Ebenen: Bei Geschäftsmodellen, bei Erlösmodellen und über den Pricing-Prozess hinweg. Alle drei Dimensionen sind Gegenstand des „Digital Pricing“.
• Innovative Preismodelle führen nicht nur zur besseren Monetarisierung des Nutzens, sondern sind ein eigenständiger Werttreiber für den Kunden. Kreative Preismodelle erhöhen den Value-to-Customer (und werten damit das Geschäftsmodell auf)! Preismanagement ist also keinesfalls nur Monetarisierung. Digital Pricing kann auch zur Wertgenerierung beitragen.
• Der erste Teil des Beitrags beschreibt die Grundlagen des digitalen Pricing. Die ersten beiden Ebenen (Geschäfts- und Erlösmodelle) werden kurz skizziert. Eine besondere Herausforderung im Rahmen des Pricingprozesses wird ebenfalls beleuchtet: Die „Preismodelloptimierung“.
• Der zweite Teil des Beitrags beschreibt Subskriptionsmodelle näher. Preispsychologische Aspekte bilden den Abschluss. Psychologische Taktiken und deren Verknüpfung mit dem Pricingprozess schließen den Kreis zur Kernaussage des Beitrags: Digital Pricing startet mit dem „Value-to-Customer“!  

Digital Pricing: Größter Gewinnhebel – in beide Richtungen

Preisentscheidungen sind mit dem größten Gewinnhebel für Unternehmen verbunden. Dies ist bekannt, wird aber immer noch zu undifferenziert beschrieben. Denn dieser Zusammenhang gilt für beide Richtungen: Pricing beinhaltet die größte Chance, aber auch das höchste Risiko. Preiserhöhungen können Umsatz und Gewinn stark nach oben treiben, wenn ein Unternehmen über eine starke „Pricing Power“ verfügt.

Beispiel Netflix Ende 2017 (eine Preiserhöhung von 10% steigerte den operativen Gewinn um 71 %). Es kann aber auch ganz anders laufen: Im schlimmsten Falle führen Preissenkungen zu einem starken Gewinnrückgang. Ein besonders prägnanter Fall auf Branchenebene: 2009 haben alle IATA-Airlines weltweit über 11 Milliarden Dollar Verlust hinnehmen müssen. Und dies, obwohl Airlines – früher als andere Branchen – höchst professionelle Pricing-Prozesse implementiert haben. Revenue Management wurde dort schon Ende der 60er Jahre implementiert, während es heute unter dem Modewort „Dynamic Pricing“ teilweise als „neu“ verkauft wird. Eines von zahlreichen Beispielen auf Unternehmensebene: Microsoft verlor mit seiner X-Box im Zeitraum zwischen 2002 (Markteinführung) und 2006 4 Milliarden Dollar. Der Fehler im Kern: Zu hoher Startpreis im Vergleich zu Sony. Alle nachfolgenden Preissenkungen (von 479 € auf zuletzt 99 €) konnten die Fehlpositionierung nicht kompensieren.

„Digital Pricing“: 3 Ebenen

Die anhand von 3 Beispielen skizzierte Preisoptimierung für Unternehmensleistungen (z.B. Produkte wie Spielekonsolen, Services wie Flugreisen, digitale Services wie Videostreaming) ist allerdings nur eine Facette des Preismanagements! Der Preisfestlegung sind wichtige unternehmerische Entscheidungen vorgelagert:
1. die Festlegung der Erlösquellen (das Erlösmodell).
2. die Definition des Kundennutzens (Value-to-Customer) als eine zentrale Säule des Geschäftsmodells.

Dies bedeutet: Professionelles Preismanagement muss über die reine Optimierung des Pricing-Prozesses hinaus auch die übergeordneten Entscheidungen zum Geschäftsmodell und zum Erlösmodell reflektieren. Diese Wechselwirkungen haben mit der zunehmenden Digitalisierung des Wirtschaftslebens eine neue Dimension erreicht. Zahlreiche Erfolgsbeispiele von Unternehmen belegen, wie man mithilfe digitaler Technologien Kundennutzen generieren und erfolgreich abschöpfen kann.

Praxisbeispiel B2B:

Hitachi soll hier kurz skizziert werden: Das Unternehmen veränderte vor einigen Jahren die Architektur der Wertschöpfung („operating model“) in einem seiner B2B-Geschäftsbereiche. Neueste Sensortechnologien wurden in Hitachi´s Zugsysteme integriert. Diese neuen Messmethodiken erlaubten eine deutliche Verbesserung der Pünktlichkeitsrate der Züge (Value-to-Customer). Das Geschäftsmodell transformierte man vom „Verkauf von Produkten“ zum „Angebot von softwarebasierten Services“. B2B-Kunden (wie z.B. UK Rail networks) wurde im Sinne eines „train-as-a-Service“-Konzeptes „Pünktlichkeit“ offeriert. Die Folge der Geschäftsmodellinnovation: Das Erlösmodell wechselte von Einmalzahlungen (für Produkte) zu stetigen, zeitlich verteilten Zahlungsströmen für eine softwarebasierte Dienstleistung. Das Preismodell leitet sich aus dem übergeordneten Erlösmodell wie folgt ab: Je besser die Pünktlichkeitsrate, desto höher der Preis.

Praxisbeispiel B2C:

Ein zweites Praxisbeispiel – aus dem B2C-Geschäft – basiert auf dem gleichen Erlösmodell wie Hitachi. Der spanische Zugbetreiber AVE ging im Endkundenpreismodell noch einen Schritt weiter: AVE bietet den Reisenden für die innerspanische Verbindung Barcelona – Madrid eine Pünktlichkeitsgarantie. Wird das Leistungsversprechen verfehlt, erhält der Reisende den kompletten Kaufbetrag zurück. Beide Praxisbeispiele beziehen sich auf die Verknüpfung von Geschäfts- und Erlösmodellierung sowie dem Pricingprozess.

Die notwendige Grundlage der 3-stufigen digitalen Transformation sind neue Technologien (Sensor-Technologie, Internet der Dinge, Cloud, Künstliche Intelligenz etc.). Aber erst die tragfähige Kundenanforderung und deren Bedienung durch innovative Ansätze macht aus dem technologischen Potenzial eine Marktchance, die monetarisiert werden kann.
Dies gilt für die großen Technologiekonzerne (wie Amazon, Alphabet, Apple, Microsoft) genauso wie für Start-ups (z.B. Google Waymo und Flixbus nach der Liberalisierung des Fernbusmarktes im Jahre 2013). Auch Industriefirmen, die sich den zukünftigen Herausforderungen mit innovativen digitalen Geschäftsmodellen stellen (wie Trumpf, Bosch, Siemens etc.) bieten eine Fülle von erfolgreichen Praxisbeispielen.

Geschäftsmodell: Ausgangspunkt des digitalen Preismanagements (Ebene 1)

Erfolgreiches „Digital Pricing“ startet mit einer Ausrichtung des Geschäftsmodells an Kundenbedürfnissen! Wenn im Markt keine ausreichende Zahlungsbereitschaft vorhanden ist oder das Geschäftsmodell nicht tragfähig ist, lässt sich dies durch den besten Algorithmus nicht kompensieren. Tools, Methoden und automatisierte Pricingmechanismen sind wichtig, aber nur eine notwenige Bedingung. “Digital Pricing“-Ansätze wie z.B. „Dynamic Pricing“ alleine sind folglich kein Garant für unternehmerischen Erfolg. Der Fahrdienstvermittler Uber – als einer der Protagonisten des dynamischen Pricing – macht seit Jahren Milliardenverluste. Das schockierende daran: die Verluste steigen dramatisch an (zuletzt; 3 Mrd. $  bei einem Umsatz von 11 Mrd. $). Der Uber-Wettbewerber Addison Lee hingegen geht einen komplett anderen Weg und differenziert sich über eine einfache Preispolitik. Die Philosophie des „each ride guarantees the same price“ lautet: Einfachheit und Berechenbarkeit für den Kunden („no negative surprise“). Addison Lee´s zentraler Value-to-Customer ist Preisfairness. Preisfairness wird auch in anderen Sektoren – insbesondere im B2B – immer wichtiger.

In digitalen Geschäftsmodellen (Plattformen, Marktplätzen, Ökosystemen etc.) ist der Preis keine verlässliche Kennzahl mehr für Wettbewerb. Ursächlich hierfür sind zahlreiche Gründe. Zwei wesentliche Ursachen seien hier genannt: a) Viele Firmen (wie Google, Amazon, Alibaba oder Tencent) subventionieren Teile ihres Geschäfts quer. Nicht alle Geschäftsbereiche müssen zum Gewinn beitragen. Leistungen werden deshalb oft umsonst (Google) oder unterhalb der Herstellungskosten (Amazon) angeboten. b) In digitalen Geschäftsmodellen können Kunden mit einem anderen Gegenwert als Geld zahlen. So z.B. mit Aufmerksamkeit im Rahmen von Freemiummodellen. Hier nehmen sie Werbung in Kauf, um die „Free“-Komponente kostenlos nutzen zu können. Sie können aber auch mit ihren Daten zahlen (wie im Falle von Facebook und Google). Diese Betrachtung führt zum 2. Baustein des „Digital Pricing“: dem Erlösmodell.

Erlösmodell (Ebene 2): Scharnier zwischen Geschäftsmodell und Pricingprozess

Das Erlösmodell beantwortet folgende Fragen:

• mit welchen Leistungen möchte das Unternehmen Geld verdienen?
• welche Einnahmen resultieren aus welchen Quellen?
• wie können wir neue Erlösquellen erschliessen?

Digitale Geschäftsmodelle führen zu einer radikalen Veränderung der Erlösmodelle von Unternehmen. In den meisten Sektoren verschieben sich Erlösanteile von Produkten (Hardware) zu Services, Software sowie digitalem Content. Auch Werbung (Beispiel Google und Facebook) und Daten haben als Erlösquellen an Bedeutung gewonnen.

Praxisbeispiel 1: Google Waymo

Die Google-Tochter definiert vier Erlösquellen im Rahmen seines Geschäftsmodells „autonomes Fahren“: Verkauf von Software und Know-How; Transport-Dienste (Menschen + Fracht); Werbung sowie Inhalts-Angebote im Fahrzeug. Selbstfahrende Autos werden hingegen nicht verkauft. Anders formuliert: Produkte sind kein Bestandteil des Erlösmodells.

Praxisbeispiel 2: Automobilhersteller

OEM ergänzen ihr Kerngeschäft (Verkauf von Autos) um digitale Services wie Carsharing, Ridehailing oder flexiblere Mietmodelle.

Praxisbeispiel 3: Amazon

Der Digitalkonzern definiert die Wertelieferung an den Kunden primär über Inhalte. Hardware hat zweite Priorität. Elektronische Geräte wie der E-Book-Reader sind der Hebel für das profitable Kerngeschäft mit digitalem Content. Inhalte (wie z. B. E-Books) sind der wichtigste Erlöstreiber und werden tendenziell zu profitablen Preisen verkauft. Hardware (z. B. Lesegeräte für elektronische Bücher) bietet man teilweise sogar unterhalb der variablen Kosten an.

Praxisbeispiel 4: Google

Das Erlösmodell von Google für sein Hardwareangebot folgt den gleichen Prinzipien wie Amazons Endgerätegeschäft. Google definiert Hardware (wie z. B. das Smartphone Pixel) primär als einen Hebel für das profitable Folgegeschäft mit Software, Dienstleistungen und Anwendungen. Endgeräte sollen Anwender dazu bringen, Google-Services zu nutzen. Gewinne resultieren im Wesentlichen aus der Nutzung von Online-Services.  95 % des Umsatzes von Google werden mit Werbeumsätzen erzielt.

Online-Advertising wird auch im Falle von Amazon (Beispiel 3) und im Mobilitätsbusiness (Beispiel 1 und 2) wichtiger. Im Falle von Amazon werden die Umsätze aus Onlinewerbung im nächsten Jahr voraussichtlich sogar die Erlöse aus dem Cloudgeschäft (Amazon Web Services) übertreffen.

Die Konsequenz aus der deutlichen Erweiterung von Erlösmodellen lautet: Für das Pricing ergeben sich viel mehr Herausforderungen als noch vor 10 Jahren. In immer mehr Fällen stellt sich zunächst die Frage, welche Leistungen überhaupt bepreist werden sollen. Diese Herausforderung muss optimiert werden, bevor man sich mit den Details des Pricingprozesses (Preisniveau, Preismodell, Rabatte, Discounts und Incentives) beschäftigt.    

Pricingprozess (Ebene 3): Konkretisierung der Entscheidungen zum Geschäfts- und Erlösmodell

Der Pricing-Prozess ist einer der bedeutendsten Wertschöpfungsprozesse von Unternehmen. Er umfasst verschiedene Phasen, die je nach Branche im Detail unterschiedlich ausgestaltet sind. Der Prozessansatz mit den Stufen

• Analyse
• Strategie
• Struktur
• Umsetzung
• Monitoring

kann durch neue Technologien wie IoT, AI, Cloud oder Blockchain deutlich effizienter gestaltet werden. Entscheidend hierbei ist: Ohne einen stringenten Prozess kann jede noch so hochwertige Technologie nicht sinnvoll umgesetzt werden. Der Prozess umfasst teilweise bis zu hunderte von Einzelschritten. Er übersetzt die Strategie in konkrete Preisentscheidungen (Preispunkte, Differenzierungsansätze, innovative Preismodelle etc.). Diese bilden die Ausgangsbasis für die Gestaltung von Preisverhandlungen und die Durchsetzung von Preisen am Markt. Der Optimierung von Preisniveaus kommt als zentraler Prozessphase eine besondere Bedeutung für die Wertmonetarisierung zu.
Wichtig ist: Preismanagement geht über die Festlegung von Preisen (und die skizzierten Beispiele am Anfang) weit hinaus. Es geht u. a. auch um die Schaffung von Werten für den Kunden, z. B. durch die Einführung von kreativen Strukturen und Preismodellen. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln ein stringentes System der Value Extraction. Sie leben einen Pricing-Prozess, dessen Elemente über alle Ebenen hinweg stimmig ist.

Das 3 Ebenen-Modell des „Digital Pricing“

Kreative Preismodelle als Ansatzpunkt zur Differenzierung

Digitalisierung bietet enorme Chancen zur Differenzierung im Pricing. Nicht über den Preisbetrag als solchen (Zähler der Preisformel). Sondern über das Preismodell (den „Nenner“ des Preises im mathematischen Sinne). Beim Preismodell geht es nicht um die Optimierung des Betrages, den der Kunde zahlt, sondern um die Bezugsgröße: Wofür, wie, wann und in welcher Form zahlt der Kunde? Innovative Preismodelle haben u.a. Michelin (Autoreifen; „Preis per Kilometer“), Enercon (Windturbinen; „Preis pro Output/Kilowattstunde“), BASF (Autolacke; „Cost per unit“) und Schindler (Aufzüge; „Preis pro transportiertem Gewicht“) kreiert. In B2C-Märkten sind der Kreativität – basierend auf neuen Technologien wie AI – fast keine Grenzen mehr gesetzt. Als Beispiel sei das Preismodell „pay per smile“ (Theater in Barcelona) genannt. „Smile to pay“ wiederum geht auf die Idee von Tencent in China zurück, den Kundenprozess beim Einkauf durchgängig zu digitalisieren. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang: Ein innovatives Preismodell führt nicht nur zur besseren Monetarisierung des Nutzens, sondern ist ein eigenständiger Werttreiber: es erhöht den Value-to-Customer! Preismanagement ist also nicht nur „Wertabschöpfung“, sondern kann auch zur Wertgenerierung beitragen. Unternehmen können aus einer Vielzahl potenzieller Preismodelle wählen. „Subscription“, „pay-per-use“ und „Freemium“ sind nur 3 Ansätze – aus einem weitaus größeren Portfolio – möglicher Preismodelle.
Lesen Sie hier mehr über “Digital Pricing: Die Rolle moderner Methoden der Preisoptimierung für den Markterfolg”.

Über Frank Frohmann:

Mit Fragestellungen der Digitalisierung hat sich Frank Frohmann bereits Ende der 90er Jahre in Projekten für B2C- und B2B-Firmen beschäftigt. Der umfassende Erfahrungsschatz mit Digitalisierungs-Strategien und Preisoptimierungen basiert auf drei wesentlichen Tätigkeitsfeldern: Externe Unternehmensberatung (Simon-Kucher & Partners; ab 1996), operatives Preismanagement (Lufthansa; Cargo und Passage) sowie Inhouse-Consulting (u.a. Bosch und Evonik). Sein Buch “Digitales Pricing“ wurde vom Springer Verlag im September 2018 veröffentlicht. Sie können das Buch bei Amazon bestellen.

Teil 2 des Artikels beschreibt Subskriptionsmodelle näher. Preispsychologische Aspekte bilden den Abschluss. Psychologische Taktiken und deren Verknüpfung mit dem Pricingprozess schließen den Kreis zur Kernaussage des Beitrags: Digitales Pricing startet mit dem „Value-to-Customer“!  Der zweite Teil wird in Kürze veröffentlicht.

Seit September 2019 arbeitet Frohmann als Business Development Manager Pricing bei Vistex GmbH

Über Vistex:

Die Vistex Inc. wurde im Jahr 1999 gegründet und hat ihren Hauptsitz in Hoffman Estates, USA. Als Global Solution Extensions Partner der SAP SE, bietet das Unternehmen SAP-basierende IT-Lösungen mit Spezialisierung für die Automobil-, Chemie,- Konsumgüter,- Lebensmittel,- High Tech,- Herstellungs- und Arzneimittelindustrie, sowie den Einzel- und Großhandel, speziell im Go-To-Market Bereich an.  

Beim Subscription Leaders Summit im Oktober 2019 in Frankfurt trafen sich über 120 Teilnehmer um bei sechs Keynotes, drei Panels und sechs Deep Dive Sessions die Zukunft des Subscription Business zu diskutieren. Frank Frohmann hat die Deep Dive Session zum Thema “Pricing” geleitet.

Das Video zeigt die Highlights des Events.